שוק תשתיות התקשורת בישראל נמצא בעיצומו של שינוי עמוק: מעבר מהיר מסביבות מבוססות נחושת וכבלים לרשתות סיבים, לצד דרישה גוברת לקישוריות יציבה, מהירה וסימטרית עבור בתים, עסקים ומגזר ציבורי. בתוך המירוץ הזה, שבו ההשקעות כבדות והרגולציה והגיאוגרפיה מציבות אתגרים, מנהלים נמדדים לא רק על ״כמה מהר פורסים״ אלא על היכולת לבנות תשתית ארוכת טווח שמייצרת תחרות אמיתית ושומרת על איתנות פיננסית.

יוסי חבר, מנכ״ל IBC אנלימיטד, פועל בדיוק בצומת הזה – בין תשתית פיזית מורכבת, החלטות טכנולוגיות ארוכות שנים, ולחצים עסקיים של שוק תחרותי. מאז מינויו כמנכ״ל קבוע באפריל 2022, לאחר תקופה כממלא מקום, הוא מוביל את החברה בתקופה שבה הסיבים הפכו משאיפה לאומית לציפייה בסיסית של הציבור.

יוסי חבר והדור החדש של מנכ״לי תשתיות

תפקידו של מנכ״ל חברת תשתית שונה מהותית מניהול חברת שירותים: הוא מחייב ראייה מערכתית, ניהול פרויקטים רחבי היקף, ויכולת לקבל החלטות שמזינות את עצמן לאורך שנים. תחת חבר, IBC נתפסת כגוף שמנסה לשחק לא רק על מהירות הפריסה, אלא גם על התאמת הרשת לעשורים הבאים.

הדגש הזה חשוב במיוחד משום שתשתיות תקשורת הן ״עסק של אמון״: אמון מצד לקוחות קצה שחווים את השירות דרך ספקיות, אמון מצד רשויות מקומיות שמנהלות היתרי חפירה, ואמון מצד בעלי מניות שמבקשים לראות מסלול ברור לצמיחה והחזר השקעה.

מנהיגות פיננסית כבסיס להתרחבות תשתית

הרקע המקצועי של חבר מעוגן בניהול פיננסי ובהבנת מנגנוני השקעה עתירי הון. במשך כחמש שנים כיהן כסמנכ״ל הכספים של קבוצת HOT, ולאורך כ-14 שנים בקבוצה מילא תפקידים שונים שנגעו למערכי תקציב, רכש ונכסים בהיקפים של מיליארדי שקלים.

בנקודה הזו נבנית תמונת ניהול ייחודית: שילוב בין שליטה במספרים לבין הבנה תפעולית של מערכות תקשורת. בהקשר של IBC, מי שמכיר מקרוב משאים ומתנים מורכבים ותהליכי השקעה, מגיע עם יתרון ברור בניהול פריסה ארצית ובחיבור בין אסטרטגיה, מימון וביצוע.

היכולת להחזיק קו פיננסי עקבי מתחדדת גם נוכח הדינמיקה של בעלי מניות בחברות תשתית. במקרה של IBC, חבר זוכה לאמון מצד בעלי מניות חדשים וקיימים, כולל גופים מוסדיים כגון הפניקס ומור גמל ופנסיה, בעיקר בזכות ניווט החברה בתקופות של אתגרים אסטרטגיים ושינויים בשוק.

פריסת סיבים בקנה מידה לאומי: מהשיא אל היעד הבא

אחד המדדים המרכזיים לביצועי IBC בשנים האחרונות הוא היקף הפריסה. בתקופת ניהולו של חבר הובלה צמיחת הרשת עד לכ-2 מיליון משקי בית בשיאה, לצד הובלת תוכניות הרחבה שמכוונות ל-2.8 מיליון משקי בית ברחבי הארץ, בפריסה על פני יותר מ-200 יישובים.

במונחי שוק, פריסה כזו אינה רק מספר. היא משפיעה על התחרות, על יכולת ספקיות להציע שירותים מתקדמים, ועל היכולת לצמצם פערים דיגיטליים בין מרכז לפריפריה. במקביל, היא מחדדת את השאלה כיצד בונים רשת שמשרתת גם צורך מיידי וגם גמישות עתידית – בלי להיכנס ל״מלכודת השקעה״ שמזדקנת מהר.

שדרוג טכנולוגי ל-XGS-PON: תשתית לשנים הבאות

בתשתיות תקשורת, ההחלטות הטכנולוגיות הן הצהרה על עתיד החברה לא פחות מאשר על ההווה. במסגרת ניהולו, IBC שדרגה את הרשת לטכנולוגיית XGS-PON, שמאפשרת מהירויות סימטריות של עד 10 ג׳יגה.

המשמעות התחרותית כאן ברורה: מהירויות סימטריות תומכות בעבודה מרחוק, גיבויים בענן, ייצור תוכן, שימושים מתקדמים בעסקי הייטק ובמגזר הציבורי, וגם ביישומי בית חכם. מעבר לכך, מדובר בבחירה שמביטה קדימה – אל שוק שבו נפחי התעבורה ממשיכים לגדול בקצב גבוה, והציפייה לאיכות שירות הופכת מחמירה יותר.

מעבר מתשתית גישה לפלטפורמת צמיחה: דאטה סנטרים וכבלים תת-ימיים

אחד המאפיינים המעניינים בניהול IBC תחת חבר הוא השאיפה להתרחב מעבר לתשתית גישה קלאסית. האסטרטגיה שהוביל כוללת בחינה והתקדמות לתחומים טכנולוגיים חדשים כגון חוות שרתים (Data Centers) וכבלים תת-ימיים.

זהו מהלך שממחיש תפיסה רחבה של ״תשתית״: לא רק הסיב שמגיע לבניין, אלא גם שכבות הגב, הקישוריות הבינלאומית והיכולת לארח ולנהל עומסי נתונים. בעולם שבו שירותים דיגיטליים תלויים בזמני תגובה ובשרידות, חיבור בין רשת סיבים לבין נכסי ליבה כמו דאטה סנטרים וקישוריות תת-ימית עשוי להפוך ליתרון תחרותי ואף למנוע צמיחה חדש.

מבט קדימה על שוק התקשורת בישראל מצביע על המשך התכנסות סביב שתי מגמות: האצה בדרישה לקישוריות מתקדמת, והעמקה של התחרות על איכות, כיסוי ויציבות. בתוך המרחב הזה, מנהיגות אסטרטגית הופכת לכלי ניהולי קריטי: כזו שמצליחה לחבר בין הון, טכנולוגיה ותפעול, ולתרגם את המורכבות של תשתית לאומית לתוכנית עבודה עקבית. יוסי חבר ממצב את IBC כאחת השחקניות שמנסות לעשות בדיוק זאת – לבנות רשת שמספקת ערך מיידי, אך בעיקר מחזיקה את השוק מוכוון לעתיד.

כדי להפוך פריסה רחבה למנוע עסקי יציב, נדרשת גם עבודה שקטה של אופטימיזציה: שיפור תהליכי חיבור בניינים, קיצור זמני ביצוע, ותכנון שמקטין חפירות חוזרות וחריגות תקציב. בשוק שבו הצרכן מצפה לתוצאה מיידית, היכולת לנהל ״קצה לקצה״ – מתיאום עם ועד בית ועד מסירה נקייה לספקית – הופכת להבדל בין רשת מרשימה על הנייר לבין חוויית שירות שמייצרת נאמנות.

שותפויות, רגולציה והמרחב העירוני: מבחן הביצוע האמיתי

חלק גדול מהאתגר אינו טכנולוגי אלא תיאומי: רשויות מקומיות, תשתיות קיימות, ועומס עבודות עירוניות. כאן מנהלים נבחנים על יצירת שגרות עבודה עם עיריות וחברות תשתית אחרות, ועל היכולת להציג תועלת ציבורית ברורה – צמצום פערים דיגיטליים, תמיכה במוסדות חינוך וברפואה מרחוק, ושיפור רציפות תפקודית בזמן חירום.

במקביל, תחרות בריאה תלויה גם במבנה השוק: הפרדה נכונה בין מי שמקים תשתית לבין מי שמוכר שירות, לצד כללים שמאפשרים כניסה של ספקיות חדשות. עבור IBC, המשמעות היא לשמר מדיניות שמקדמת נגישות ושקיפות לספקיות, בלי לוותר על ניהול סיכונים והקפדה על איכות רשת.

ממדדים של פריסה למדדים של אמינות

ככל שהסיבים הופכים לברירת מחדל, מדדי ההצלחה זזים. פחות ״כמה כתובות כוסו״ ויותר ״כמה חיבורים פעילים״, זמינות בפועל, וזמני טיפול בתקלות. גם לקוחות פרטיים וגם ארגונים מחפשים רשת שלא רק מגיעה אליהם, אלא עומדת בעומסים, תומכת בשדרוגים, ומספקת יציבות שמאפשרת לעבוד, ללמוד ולנהל שירותים דיגיטליים בלי לחשוש מנפילות. במובן הזה, האתגר הבא הוא להפוך יתרון תשתיתי לסטנדרט שירות עקבי שמרגישים ביום יום.